转：侯宏：企业数字化转型的关键不是技术，而是战略

个人理解：
真正的数字化转型不是技术的转型，也不是组织的转型，而是整个价值链的转型 -- 数字化？ 技术 or 战略？工作方式和互动方式？差异化、效率、效果、场景、成本、利益？
通过其自身的知识库系统，咨询公司把从学术界获取的知识转化为私有知识
先做战略思考，判断好方向后再做投入 -- 东西南北，四面八方，哪个方向是正确的？有时只能在实践中调整，有可能是颠覆的
战略谋划需要从初心和能力出发，从时代的发展趋势来考虑问题
初心是我愿意做，能力是我可以做，趋势是我必须做
价值交付服务化；数字化转型，应对可能的变化，或者主动去进攻、创造这些变化；变化可能来自关联产业，而非所熟悉的产业。
大者恒大，以快打快；技术并非万能，要正视数字化的约束
必须在维持产业基本运转的前提下进行创新

侯宏：企业数字化转型的关键不是技术，而是战略

侯宏：企业数字化转型的关键不是技术，而是战略

近期，推动数字经济发展的信号不断被释放。关于企业数字化转型似乎又回到聚光灯下。本文作者指出，当前企业面临的是一种“低裕度的环境”即竞争白热化、用户红利期结束、监管日趋成熟等。而企业的数字化转型的误区在于错把目的当成手段。其实，采用了一个新系统或者CRM、ERP等流程管理工具，属于运营导向的数字化转型，真正的数字化转型不是技术的转型，也不是组织的转型，而是整个价值链的转型。企业数字化转型需要聚焦于战略层面，发挥战略对资源配置的指引作用，而不是简单地通过机会主义去逐利。

数字化转型的误区：错把手段当成目的
“破坏性创新理论”大家都听过，该理论由哈佛大学的一位教授提出，很好地解释了为什么很多大公司会被颠覆，小公司会崛起。如果创新的需求变化相对平缓，这意味着市场和客户的口味没那么容易改变,其期望值也不会在短期内发生变化。然而市场充满了竞争，迫于竞争的压力，供给方会想方设法快速提升其产品性能，无论是当下的主导者还是创新者都会这样做。这样一来，产品越做越好，成本越来越高，但产品性能过于完美，市场暂时无法吸收，用户可能不会为了不断提升的产品性能买单。在这样的情况下，如果出现一个后来的破坏性创新者，以相对便宜的产品和相对低端的性能就能满足主流市场的需求，这就是“破坏性创新理论”背后的逻辑。柯达就是“破坏性创新理论”的典型案例。柯达发明了数字相机技术，但其主营业务是胶片相机。柯达的组织和管理层自认为拥有一项处于近乎垄断的业务，就可以把发明的技术束之高阁。在他们看来，转型这么痛苦的事，何苦为难自己。不得不说这样的心态非常短视。最终柯达成了“破坏性创新理论”的牺牲品。
除了市场层面的假设，“破坏性创新理论”还建立在另一个假设上，即企业组织决策系统不利于回应后来者的挑战。柯达的案例也恰好诠释了这一点。如此优秀的技术创新者和行业引领者为什么会破产？很多人将此归咎为柯达在战略决策方面出现重大失误，基于短期利润而回避破坏性创新的痛苦，也因此失去了机会。然而事实并非如此。首先，从相机的发展进程看，数码相机在1997年进入主流市场，柯达在1991年已经是数码相机市场的玩家，并且是唯一的玩家。1996年柯达和苹果共同推出第一部面向大众的数码相机，苹果只是挂名，柯达独自担纲数码相机的设计。为了抓住数码相机腾飞的黄金机遇期，柯达从1997年起推行重大组织变革，削减了1.9万个工作岗位来节省成本。我找到了当年的新闻报道，从1997年柯达CEO回答投资者提问的实录不难看出，柯达在产品层面、组织变革和战略层面一直非常重视数字化。数字化投资在柯达的每个业务单元都有所体现。尽管相关业务一直亏损，柯达仍冒着得罪股东的风险在2003年宣布大幅降低股息，目的仍是为了保障其在未来三年内有能力在数字化转型领域投入不低于30亿美元。柯达在数字化转型领域的决心和执行力全部有据可查，并非是舆论描述的那样。     
这种误导源自何处？ 我认为主要有三个源头：学术界、产业界和知识中介。学术界代表来自象牙塔内的学问，知识中介主要是以BCG（波士顿）、麦卡锡为代表的咨询公司。这些公司与学术界关系紧密，有些公司的创始人本身就拥有很强的学术背景。随着互联网的兴起，自媒体、畅销书、出版社正在成为更强大的知识中介。这两者有何区别？咨询公司从学术界获取知识主要为了挣钱。通过其自身的知识库系统，咨询公司把从学术界获取的知识转化为私有知识。这是一个单向的链条，一般人很难接触到咨询公司的知识库，这是其核心竞争力的来源。在我看来，咨询公司把学术界的知识和产业界的需求很好地结合在一起，提供的知识也相对可靠。自媒体、畅销书和出版社的盈利模式则不同。流量是自媒体盈利的密码，但仅通过阅读一篇自媒体文章，我们无法解决企业面临的难题。然而在目前这个流量为王的时代，以流量为核心的商业模式就需要抓眼球。用户依然是那些产业人士，但用户的需求已经两极分化，一类是真正需要解决问题，另一类则是日渐旺盛的非理性需求。正因为身处一个高度不确定的时代，大家对确定性的渴求愈发迫切，总希望有一种包治百病的灵药。数字化转型、平台、生态等经过包装的“神药”，就这样应运而生地出现在大家面前。以用户为中心没错，但过度迎合用户需求，曲解了严谨的学术知识，这就是过度市场化。     
柯达为何会倒下？下图很能说明问题。在不到10年的时间内，柯达为转型投入了近30亿的资金，但数字化相机的市场很快被智能手机所替代，这是非常戏剧化和极端的情况。我认为柯达过于相信数字化转型了，坚定地认为数字化相机就是未来，但没能预测到智能手机会颠覆数码相机。由此看见，柯达的失败是技术导向思维的结果。我认为数字化转型这个提法具有一定误导性，企业应更聚焦数字化时代背景下的企业的战略转型，先做战略思考，判断好方向后再做投入。也有一些企业成功走过了“百年未有之大变局”，Netflix就是一个成功的案例。Netflix创立时，主业是做DVD碟片。在经历了主营业务快速下降，甚至面临被流媒体替代的风险后，Netflix成功翻身，跟上了转化的时代。Netflix成功的原因方方面面，最重要的是创始人坚守了初心——为大家提供美好的观影体验。至于这种体验是通过DVD还是其他途径实现，这只是实现初心手段的差别。忘掉数字化、忘掉所有的一切，只问初心，我认为这是Netflix成功抵御大颠覆的最大法宝。反观百年老店柯达，它也曾有“留住记忆”这样美好的使命，但柯达的职业经理人已经忘了创始人的初心。如果当初柯达的职业经理人能跳出对数字相机的执着，或许能发现更多机会。这或许是职业经理人企业和创始人企业的区别。富士胶卷是另一个转型成功的案例，但其转型与数字化毫不相干。在生产胶卷时，富士发明了保持胶卷不褪色的技术。胶卷与人类皮肤都是由胶原蛋白构成，富士在此基础上添加了纳米技术，生产出的化妆品居然有延缓衰老的特殊功效。这是一种典型的核心能力思维。现在的富士，看起来是一家以健康和打印为主营业务的公司，其战略逻辑中没有太多数字化的成分，主要是基于核心能力。富士的案例充分证明，虽然数字化转型非常重要，但转型不一定非得数字化。上述几个案例都揭示出同样的道理：数字化转型的关键不是技术，而是战略。战略分为谋划和实施两个阶段。战略谋划需要从初心和能力出发，从时代的发展趋势来考虑问题。简单地说，初心是我愿意做，能力是我可以做，趋势是我必须做。时代的发展趋势将这三者统一在同一个逻辑框架内。除了谋划，战略还包括实施环节，是对组织、运营和业务的整合性思考。

数字化转型的前提：认清战场的形势
中国经济已经告别高增长，进入高质量发展阶段。回顾改革开放四十多年的经历，周其仁老师用四个字来形容——“水大鱼大”，我认为非常形象恰当。经济发展逐渐由小溪汇聚成汪洋大海，为企业提供了一种“高裕度环境”。这样的环境充满机遇，制度还在不断完善的进程中，资源配置还主要停留在机会主义。过去几十年，中国企业里与战略有关的职位相对较少，企业不需要战略思维，没有竞争优势也能存活。进入高质量发展阶段，企业面临的是一种“低裕度的环境”，主要有三个特点：
●  竞争白热化。一个市场有无数人竞争，想要赢的难度堪比虎口拔牙。
●  想象空间大打折扣。用户红利快速增长的阶段已经结束，想继续依靠“击鼓传花”的方式获利，企业将很难存活。
●  行业监管日趋成熟，打“擦边球”的难度越来越高。
这样的环境要求我们具备战略思维，发挥战略对资源配置的指引作用，而不是简单地通过机会主义去逐利。政府也在推动包括数据、土地、资本在内的各种要素入市，扩大市场通量，让市场的水“涨”起来。另一方面中央提出建设统一大市场以降低交易成本，把市场这个“池子”做大。有些人认为“建设统一大市场”就是重回计划经济，我认为这种观点毫无道理。欧盟的官网上有这样一句话“单一市场是欧盟成立以来取得的最大成就”，由此可见统一市场的重要性。我认为建立统一大市场只是一方面，“池子”做大后，对于其中的“暗礁”和“门槛”，政府也有义务加以疏通。
     “低裕度的环境”下的企业该做些什么？
我认为最重要的就是数字化转型。目前，互联网行业正从消费互联网向产业互联网转变。消费互联网充分利用互联网发展的红利期，积累了众多客户和业务，锤炼先进的数字要素，完成了初步积累。从宏观角度来看，这些先进的要素不能一直被垄断在互联网企业这个垂直行业内，应该向各行业渗透。渗透的过程本身就能带来很多机会，比如产业结构优化、效率提升、新产品和新服务不断涌现，这些都可以称为产业互联网。这就是一个上游的数字要素通过解决方案来武装垂直行业里的传统企业，最终触达消费者的过程。
数字化浪潮带来了三种趋势：
● 价值要素模块化。数字化浪潮下，所有的实体插上芯片就可以从实体世界跃迁到数字世界，让数字技术发挥更进一步的作用。以前很多看起来遥不可及，或者成本非常高的交易，立刻可以整合在一起。
● 价值整合无界化。以前的价值整合主要发生在上下游之间，现在的跨界整合越来越多。
● 价值交付服务化。比如“产品”一词，以前可能是个实物概念，现在可能是一种服务交付渠道。“产品化”意味着一旦产品卖出，企业与用户再无关联，“服务化”则意味着企业与用户实时互动，用户永远在线，企业也要永远在线。
不难看出，数字化浪潮下，产业里的玩家、价值要素和形态都变了。因为用户需求是立体的，产业空间就是立体的，在生产侧企业能够整合的价值也是立体的。
     如何理解当下产业的变化？
迈克尔·波特一篇有名的文章叫《塑造战略的五种力量》，指的产业五力。那么，产业又是由什么力量所塑造的呢？产业空间里游走着着一些塑造产业的力量。我最近和《灰狼群效应》一书的作者赵今巍一起讨论这个问题。数字化转型，应该帮助企业应对这些可能的变化，或者主动去进攻、创造这些变化。如果你没有准备好，可能就会措手不及。给定你当下正在经营的业务市场，需要考虑至少三方面的潜在变化。一种源于你所熟悉的玩家，可能是竞争对手，也可能是紧密的上下游伙伴。它们会利用数字化手段去改造升级自己的产品、流程、供应链和商业模式。比如，如果你是依附于制造企业的中间商，你可能一不小心就被去中介化了，或者至少某种职能被去中介化了。这些其实还好，你可能有这个心眼。更关键的是变化可能来自关联产业，而非你所熟悉的产业。
●  一类称为串联，就是上下游。不是你这家企业的上下游企业，而是你的产业链的上下游产业链。比如你本来是给餐饮企业供货的本地服务商。美团（及其生态）是你的下游产业链，看起来不相关。但它的快驴业务忽然整合了你的供应商，直接给你的客户供货了。这种变化不来自于上面说的原有价值链内部。当然也有上游产业链进入的。这个和制造业服务化转型相关。当产品方可以直接与客户建立链接，你如果在它的下游产业链，就得想想这会带来机遇还是挑战。
●  另外一类是并联，又分两种： 
一种是围绕着一个客户群不同的消费或生产场景去做不同的业务。你的潜在竞争对手可能不是来自于以产品品类定义的那个传统产业链。在这个数字化整合时代，只要掌握了客户关系，他完全可能从一个和你完全不相关的品类杀进来抢走你的生意。这是为什么我们看到互联网企业做这么多元化。他不一定是为了捕捉机遇，他是保护自己的主业。但客观结果上来看，他进入了很多领域，成为了很多玩家眼里的入侵者。
还有一种情况是同品类的不同客户群。前面我说你要多个心眼，看看那些和你的客户有紧密关系的玩家，可能是潜在进入者。这还不够。比如，你是给餐馆供粮油的，潜在进入者可能会来自于给高校食堂供粮油的，尽管他和你在客户群上没有重叠，但在品类上有重叠。这些，其实都是对波特五力中的“新进入者”做了一些补充。但这里所讲的新进入者有一个波特时代不存在的重大的区别。这就是，新进入者是以其业已建立的整体生态军团切入的，从而容易导致产业结构发生巨大变化。
     如何正确地认知数字化进程？
数字化环境下，战场已经发生巨大变化。互联网巨头和产业巨头双向进入，过去几年十分常见。互联网巨头BAT、京东，基本上有两个战略选项。一是以腾讯为代表，开发许多工具用作“使能”。二是以阿里为代表，直接收购零售企业做零售。这两种战略有巨大区别。传统企业也有两种选项，比如美的、三一重工和海尔等，除了进行数字化转型，还可以做平台玩家。企业原有的部门剥离出来，转向跨行业的平台服务。美的有“美云数字”，三一重工有“数工互联”等。这些传统企业在各自领域的专业度有口皆碑，它们也希望把自己的专业知识传递到边界外的企业。这样一种渗透造就了大量像特斯拉、盒马、贝壳这种从传统行业孵化的“新物种”。至于最近互联网管制思路的一些变化，我更倾向于将其理解为加快生产力扩散的必要措施，客观上体现了互联网企业作为新型基础设施的定位。曾几何时，电信企业面临着互联网企业的OTT（over the top），即互联网企业用着运营商的网络，不仅赚的钱比运营商多，用户还只知互联网，不知运营商。时至今日，互联网企业正在沦落为当年的运营商，它们正在被传统企业管道化。互联网企业扮演着新型基础设施的角色，但其承载的是各行各业的传统企业。大家可能不一定同意这论断，互联网非常强势的印象可能残存在脑海中。拿美国的梅奥诊所来举例。大家都知道IBM、Google、亚马逊都在谈医疗的数字化、大数据、AI等，但是他们因为欠缺医疗专业知识，不得不和梅奥合作。梅奥是肿瘤医院里面全球的领头羊。最开始跟梅奥合作的是IBM，后来IBM宣告失败，换成了亚马逊。我相信IBM和亚马逊都愿意说他跟梅奥合作，并阶段性受益于其样板效应。我想问大家的是，真正得利的是谁？真正得利的是梅奥，他在和互联网企业、IT企业合作的过程中，不断地获得了它所需要的知识，最终会成为一个具备数字化先进手段的医疗公司。最终，用户会是梅奥的用户，而非亚马逊的用户。
在生产力导向下，政策要促进基础设施的普遍服务，投资这个基础设施然后促使其开放之，让其他人能够以相对平价和低的门槛接入。这是过去电信行业反垄断改革的逻辑。经历过这些事件的人来看现在互联网的治理逻辑，就不会觉得奇怪。互联网的种种资源，比如数据，不大可能再垄断了。除了管制加强，还有其他三个后果。互联网人才流出、资本流出和责任加强。失去想象空间了，运营商当年也流出了很多人才到互联网企业。互联网企业现在裁员，从个人的角度肯定是一种不幸，但是从整个社会跟产业发展的角度，我相信这是促进数字化人才跨行业流动的一个积极信号。在未来，跨界竞争还会存在，但像柯达那样，门口突然出现一个野蛮人，闪电式地颠覆掉一家传统企业，这种概率应该是非常低。因为产业互联网时代和消费互联网时代的战场形式大不相同。消费互联网时代最鲜明的特征是大者恒大，以快打快。这一时代的互联网战场有明确的最高点，只要企业拿到第一个最高点，成功插上旗子就可以掌控整个棋盘。在产业互联网时代，行业相对复杂，众多新玩家的涌入提升了战场的复杂性，所以降维打击的概率比较低。不论是新企业还是旧企业，数字化转型时一定要树立一种观念：技术并非万能，要正视数字化的约束，才能取得商业上的成功。为什么会存在约束？行业内部存在默认的游戏规则，没那么容易被颠覆，毕竟资源都掌握在行业玩家的手上，后来者想要破窗就一定会受到约束。那种高喊“我要颠覆你”的英雄时代，可能已经过去了。我认为下一代的数字英雄既具备软技能，又能驾驭复杂性。企业不能一说创新就全盘推倒重来，必须在维持产业基本运转的前提下进行创新。对个人而言，这是更高的要求，需要具备理解并驾驭复杂性的能力。因此，数字化代表着水大鱼大，是政府做的事情。企业好比是鱼，要利用数字化先进的生产力，积极向前，不必焦虑，尤其要避免用过去看待消费互联网的眼光看待接下来的产业互联网。企业要着力去寻找正确的路径，锻炼一身驾驭复杂性的能力可能要比快速转型更重要。此外，互联企业正在转变为传统企业，传统企业正在转变为互联网企业，因此大家应该用平常心看待数字化转型。

数字化转型的抓手：建构差异化的生态
数字化转型会受到不同层次目标的牵引。我经常会听到一些企业说，用了一个新系统或者CRM、ERP这样的流程管理工具，但这些都属于运营导向的数字化转型，不是战略层面的数字化转型。企业在学习成功案例时，要注意挖掘案例背后深层次的逻辑，直接把案例中的做法复制到自己的企业不能称为战略，不仅无法给企业带来竞争优势，还可能适得其反。企业只有从成功案例中找到适合自己的部分，引进消化吸收后才有可能获得成功。
     战略导向的数字化转型有哪些重点？
主要是商业模式的效率和商业生态的效率。我认为美的是中国相对成功的数字化转型样本。美的CEO方洪波认为，美的数字化还在路上，接下来要继续攻克的难关是从战略层面上升到企业生态和商业模式的改变。最初，方洪波也认为数字化就是IT技术，随着认识不断深入，他逐渐形成了三个新的认知：
●  数字化转型不是技术的转型，也不是组织的转型，而是整个价值链的转型。为此，他改变了美的所有员工、合作伙伴、上下游相关者之间的工作方式和互动方式，率先在生态层面做到了数字化转型。
●  强化运作效率和去中心化，落实扁平化快速交付，这是供应商层面和运营。
●  商业模式创新，但同时强调商业模式创新现在还没发生，是未来的事。因此，美的的数字化转型还在路上。
不难看出，美的的数字化转型之路是从运营层面的数字化，逐步升级到战略层面数字化的一个过程。既然数字化转型事关战略层面，那企业就需要一套完整的分析范式。产业空间分析可以从四个维度切入：价值要素空间、客户需求空间、数字孪生空间和制度创业空间。
目前，社会中的价值要素空间已经非常充沛，客户的需求也非常立体化。他们已经不再简单地需要某种产品，还想要一个生活场景乃至生产的场景和全链条布局。数字化创造价值的核心逻辑是什么？就是把所有在实体世界试错成本很高的事件，映射在数字空间，以一种相对低成本的方式来快速试验迭代，最终给实体空间反馈一个相对可靠的方案。因此，数字孪生空间具有重要战略性。数字孪生空间之后是制度创业空间。什么叫制度？政府的规则、行业的规则、这些都是非常重要的制度。企业的数字化转型需要在这样一个既有机遇又有约束的环境下展开，因此我们要分析环境，识别机遇，利用数字化。
     战略导向的数字化转型，有哪些核心目标？
生态是数字化时代企业竞争与成长的基础。数字化时代的公司生态是独立的分析单元，超出企业之外，是企业能够调配的内外部资源的集合。公司生态在工业化时代已经存在，在数字化浪潮下，其重要性更加突出。在评价一家企业的战略规划或讨论战略时，传统的战略分析范式往往只看重外部和内部分析。然而数字化转型中的生态是存在于内外之间的独立单元。它既不是外，也不是内；或者说它既是外，也是内。这点需要引起足够的重视。公司生态通常由多种商业模式汇聚而成，一个合作伙伴通常在生态中的多个商业模式中扮演角色。比如京东有很多的商业模式，在它的生态里有一个很重要的角色——品牌商。起初，品牌商可能就只是京东的供应商。后来京东开放了平台，品牌商可以自己在平台上开店，转型为零售商。后来京东又做了自己的物流，虽然京东的物流第一批客户还是品牌商，但这个物流不只面向自有零售业务。后来，品牌商把自有的供应链也外包给京东做，这时候大家就意识到什么叫生态和商业模式。京东和品牌商构成的生态环境令商业模式更稳固，下图中间这条黄线说明，商业模式会不断地演化，生态成员之间的关系会不断地进化叠加，所以最终叠加形成的这种存在才能成为生态。
     为什么说生态导向的数字化转型日渐重要？
未来的竞争不再是产品竞争，而是商业模式的竞争，更是一系列的产品和一系列的商业模式互补组合构成的生态竞争。用户和合作伙伴是否选择一家企业，不再仅仅考察一种具体的商业模式或某个具体的产品，而是考察一个整体的生态。用户和合作伙伴都希望利益最大化，希望从企业的整个生态中获益，因此生态非常重要。这一过程可以简单概括为：通过一个商业模式聚拢一群人，在此基础上衍生出新的商业模式，在新的商业模式衍生过程中再结识新的人。在为人的过程中做事，在做事的过程中为人，最终形成生态。在这个生态中，人越多，创新的可能性就越大。因此成长主要是面向未来的可能性，而不是现有利润，这是生态成长的优势。
我认为，数字化转型应该以生态为导向。市面上一些所谓的解决方案并不能为企业带来竞争优势，更何况现在还有很多开源平台和资源社区，资源之间早已没有壁垒。企业的优势主要来源于壁垒性、差异化和不可模仿性，而这种差异化只能建立在企业自身资源之上。在数字化转型中，企业的资源已经不仅仅存在于企业内部，而是存在于企业生态圈的中间层。因此，企业必须充分了解自己的生态现状，最大限度地盘活资源，利用数字化的手段提升自己的生态数字化程度。
利用大量数字化的手段，我们可以对以下六个领域进行提升。
1.生态基础设施。抓住数字化转型的机遇，把公司IT基础设施转型为生态基础设施。未来的IT都是生态IT，企业要学会把自己的IT资源开放给生态中的供应商、用户和合作伙伴。需要注意的一点是，此时的用户既是最终用户，也可能是企业的服务对象。企业需要以服务的方式跟生态中的供应商、用户和合作伙伴进行数字化的互动，这也是数字化转型非常重要的方面。
2. 生态服务。给传统产品增加数字化服务组件，比如远程操控冰箱已经成为现实。此外，还要面向生态成员开发和开放（包括用户）数字化服务界面。比如星展银行提供的服务就是如此，用户想要买保险但是钱不够，那用户可以直接在保险公司的App里对接预先嵌入的星展场景化服务进行提前融资。
3. 盘点生态资产。建立生态资产数字孪生体，便于灵活运用。
4. 生态商业模式。利用数字化商业模式创新企业的收入来源和成本结构，以数字空间为媒介开展商业模式协同。
5. 生态经营。利用数字空间的低试错成本迭代，制定经营决策。
6. 生态治理。利用数字化实现更透明、公平、公正的生态治理。
由此不难看出，数字化能为企业的商业模式、服务和场景创新带来大量机遇。此外，数字化转型还需要有战略指引，其核心就是企业要从自身生态出发，自己是主，数字化是仆，把数字化嵌入自己的生态，慢慢摸索出最适合自己的路。
总结一下，利用数字化转型来实现差异化有以下几个关键层：
●  企业要仔细分析未来的产业空间，努力形成高于一般平均水平的认知。在关联产业的范畴内，企业的认知不同直接导致生态布局的不同。
●  企业最终还是要通过产品服务、商业模式和生态治理的差异化来实现生态价值的差异化，最终实现可持续成长。
●  数字化技术是广泛可取的，但并不能直接带来竞争优势。企业如果利用好数字化技术，可以提升运营效率，但这不是战略效率层面的竞争优势。只有把数字化技术和企业的生态有机结合起来，企业才能获得真正预想的竞争优势。数字化转型也应该以获得这样的竞争优势为目标。