团队管理的最关键因素

首先分享两个故事事实。

A团队，刚开始从事敏捷教练方向，大部分的成员在这方面经验很少，但是热情高涨，通过在大师身上的表现，团队成员对这方面有浓厚的兴趣，具体表现为，在非受迫的情况下，自发的学习。几乎每个人都有着同样的念头：“靠自己的知识帮助其他团队成长”， 请注意，这个念头并不是领导赋予的。此时他们有了共同的目标，同时这个目标贴近他们的工作，使得他们在工作中更好的配合，非工作中自发的提升自己。讲个小故事，他们辅导第一个团队的时候，甚至大家都不清楚Scrum里有啥，在团队领导的介绍下，团队成员分工拆解几个仪式，每个人分一个仪式，查资料，内部模拟演练，到客户现场现弄现卖，团队氛围很好。除此之外，团队还采用了一些非工作相关的相同活动，比如平板撑，靠墙蹲等，每天下午自发组织该活动，过程强于结果。

可惜的是，过了半年，工作内容发生变化，和团队成员的目标不再一致，大家被迫做自己不想做的事情，慢慢的，团队散了。

B团队，同样是敏捷教练团队，每个成员的想法不一样，对工作方面没有统一的愿景，一切听领导指挥，所谓的迭代目标，就是领导自己拍一个。结果就是团队成员没有自己的规划，三个月后做什么，不知道，听领导的安排。即使是每周在非增值活动上的时间占比特别高，也不担心，因为一切听领导安排，领导不说有问题，那就不是问题。自己内心没有改革的想法。

精益思想的一大支柱是人，尊重团队成员，让其有自主权。《加速》里提到的文化中的一个方面是，团队成员在自己范围内有一定的决定权。这两个都说到了人，但是又没有提到个人目标和团队目标的统一，注意，这里说统一而不是结合。个人感觉，这一点要比上诉两个理论的决定权更重要一些。

结论：从个人角度来说，找工作，要找到和你的目标一致的工作/团队；从团队角度来说，招成员要找和你们的目标一致的成员；从教练角度来说，要找出现有成员的目标，并尝试影响，使其匹配团队目标。