张驰咨询：企业实施精益管理的最大障碍，只把精益作为一种工具和方法

在精益管理实施过程之中，往往不顺畅，会面临各种困难和考验，无论是在企业外部推行精益管理，还是要求内部咨询团队进行改进。实施精益管理的最大障碍就在于：企业只把精益作为一种工具和方法，而没有提到战略高度。

企业只把精益管理作为一种工具和方法，而没有提到战略高度。这种情况主要在中小型民营企业中常见，因为整个公司都缺乏对精益管理的了解，不知道精益的价值有多大，所以他们用精益管理作为工具，甚至把它理解为5S，这会导致企业出现这样的扭曲现象。

1、企业并不缺人，但老板不愿意培养人才

培养人才并不难，老板是否愿意培养人才是关键。许多企业老板会认为，只要有人工作，其余的都不重要。公司没有专门的精益人才，不愿意派遣公司内部人员外出进行培训，也不愿意邀请教师进行内部培训。这里的关键是老板对精益管理价值的理解不够。毕竟许多老板出身于技术或销售行业。

有些人可能会说，“这与企业的规模有关”，事实并非如此。我见过百亿规模的企业，没有精益管理的职能设置，我也见过只有20人的企业，有专门的提升人才，核心是老板对精益管理的不同理解。

如上所述，前者是民营企业，后者是外资企业。他们对精益管理的定位完全不同，一个是作为改进的工具，另一个是将精益管理作为企业的战略和核心价值观，起点完全不同。然而值得一提的是，许多外资企业的文化之中都提到了持续改进，而我们的民营企业可能仍在探索和总结企业文化的过程之中。

2、企业并不缺少时间，而是工人做改善还不如多做几个产品

这在实施精益管理时经常发生。上面说要改进，但下面的人说：“我们忙于生产，无法改进！”当然，这其中的潜台词可能是他不想改进。为什么？由于很多企业都是计件工作，他们做产品有钱拿，做改善没有钱拿。

为了改变计件制带来的不愿改进的情况，我们的企业需要调整薪酬模式，例如增加改进补贴，增加改进结果的分享，并将改进纳入绩效考核。如果我们从源头之上改变指挥棒的方向，每个人都会跟随，毕竟每个人主要是为了赚钱。

3、企业并不保守，但老板并不真正重视变革

在企业内外部实施精益时，我们必须明确，精益管理是变革是企业成长，而成长往往伴随着痛苦。如果老板想把精益管理推向成功和深度，我们必须真正关注管理变革。

一般来说，20%支持管理变革，60%观望，20%抵制。然而，20%的抵抗者很可能会带来巨大的负面能量，这使得60%的观望的人也站在抵制的队伍之中。因此，对于企业的老板来说，只要我们决定做精益管理变革，我们就需要强有力的实施，没有任何理由，该培训培训，该调整调整。

记得华为花了10亿请IBM做咨询（那是一年的全部利润），任老板直接要求大家按照老师的要求做，即使他们不懂，也应该先做。这就是老板所重视的。原因很简单，即使再好的老师，如果企业不这样做，它怎么能改进，它怎么能改变。

总之，精益管理实施并不容易，充满了困难。最大的障碍是企业没有将精益管理提升到战略层面，即没有做好顶层设计，这是核心。