你认同这个观点吗？大多数企业的数字化都只是为了缓解焦虑

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前一段时间，跟一个快消品牌的朋友交流，该企业无论从体量、市场份额，还是知名度上，都是绝对的头部位置，但数字化的能力却非常堪忧。

举个例子，他们全国覆盖的网点有几十万家，如果想知道单月回转5箱货的终端有哪些，能不能立马拉出来？对不起，做不到！

不仅如此，经销商管理只是基础的进销存信息的录入；业务员用的SFA也只是形式上的，数据无法采信；每年都有上亿元的终端费用投入，但是终端的信息却基本没有。

你可能觉得，大企业的数字化水平不应该这样吧？但事实，就是如此。这可以说是当下绝大多数企业的现状——

都在讲数字化，但实际上仍处于连获取一些像样的基础数据，都非常困难的阶段。

甚至很多企业，领导大会小会也强调数字化的重要性，也成立了相应的数字化部门，而且每年在系统、工具、费用上的投入一点儿也不少，但就是没有看到数字化给经营带来哪些实质的改变。

到底哪里出了问题？

关于这个问题，谈论得很多。我说说我的看法，两个关键词。

01

第一个，现状偏见。

现状偏见说的是，

人们在改变与维持现状之间，更加倾向于维持现状。除非改变带来的收益极高，或者不改变造成的损失极大。

也就是我们经常说的，要么快乐驱动，要么痛苦驱动。

为什么？

因为改变，一定意味着要“失去”当下的某些东西，而未来的“获得”却有着极大的不确定性。未来的“获得”很难压过当下的“失去”，人的“损失厌恶”心理就会起作用，人就保持不变。

个人如此，组织更是如此。

举个例子。公司现在要实施一个新的制度，对某些人的利益造成了影响，这就遇到了阻力。但是领导坚决推行，往往施行一段时间，就会放弃，尤其是阻力了多方面的时候。因为

推行下去有短期的混乱，不配合，不和谐，这些都是“失去”，而想象中的“获得”是什么？不确定。价值多大？不知道。

领导往往就会妥协。在一个组织里推动变革非常艰难，原因就在于此。

为什么现在很多企业，都在讲数字化，却没有任何行动，或者只是在表层做点象征性的动作呢？很多人说，这是领导或者管理层思维和认识不到位，这或许只是表面原因。

实际上，

是他困在现状偏见之中——维持现状也还过得去。

这是我讲的第一个关键词，现状偏见。

02

第二个关键词，集体惯性。

我们大部分时候，每天都是被惯性推着走的。打电话、回邮件、开会、拜访客户，你以为你有规划，其实都是惯性。

前一段跟一个企业老板聊天，她说她现在每天都排得满满的，上午跟某个品牌经理谈合作，下午要跟下游的客户聊业务。很多的琐事，使得她没有时间精力去思考真正重要的事情。她很爱学习，也愿意往外走，跟别人交流，但是往往，

学习或者跟别人交流时获得的一些启发和调整的动力，回到办公室没几天，就消失殆尽，因为她被惯性裹挟住了。

在一个组织里，

集体惯性非常强大。

为什么很多企业的数字化部门，推动不了数字化？

各个区域、各个部门，都有自己的考核指标，有多年沉淀下来的工作方式。比如，业务员跑店就是理理货，对对账。什么？现在你要搞数字化？要终端店注册系统，通过系统搞费用的核销？这太麻烦了吧。执行者回到惯性，发起人、负责人、领导者也最终会回到惯性。

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我们一直讲，数字化不是转型，是变革。

它并不是业务方向的转变，它表面上是一套工具系统，但实际上是业务流程，是组织职能分工，是企业自身的改造。

任何数字化，一定意味着新的流程、新的作业方式，但是在集体惯性的强大势能下，走着走着，组织就会回到惯性的老路上。

变革遇到的第一个障碍，是“现状偏见”，遇到的第二个障碍，是“集体惯性”。

所以，你会发现一个很有意思的现象。就是很多企业，领导在大会上会说我们要数字化，会安排专门的部门负责，会花很多钱在工具和系统上，

但这些措施，实际上只是为了缓解自身的焦虑。

03

为什么这么说？

数字化变革，对于任何企业来说，都是一个挑战。挑战意味着风险，也意味着机遇。

任何事情，只要称得上是挑战，它一定包含着复杂和困难两个维度。

复杂和困难，这两个不是一回事儿吗？嗯，它们看起来很相似，但实际上是两个不同的概念。搞清楚它们的区别，能帮助我们厘清思路。

复杂，是流程的梳理和拆解，更多是工具、运营层面要解决的问题。

困难，是思想的统一、是方向的确定和坚守，更多是认知、组织层面要解决的问题。

数字化变革，既有复杂（complex）的一面，也有困难（hard）的一面。

从复杂入手，是正确地做事，这是战术层面的问题；解决困难的问题，是做正确的事，这是战略层面的问题。

为什么说数字化必须是“一把手”工程？不仅仅是因为“一把手”能协调利益和调动资源，更主要的是只有“一把手”才能把握战略方向，才能统一思想。但问题是，“一把手”也很难打破“现状偏见”，也很难不被“集体惯性”裹挟。

这时候就会出现这样的情况，花钱买各种数字化的工具，工具用不好，说工具有问题，要么弃之不用，要么再花钱买来一套。学其他品牌的数字化营销，找到供应商，做一套方案，搞一次促销活动就结束——数字化是未来没错，我们也在做啊！

这是什么？

用动作，缓解自身焦虑。

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问题是，这是从“复杂”入手，在战术层面的乱动作。如果不直视“困难”的问题，从认知、战略、组织层面进行规划，数字化只是浅尝辄止，所有的努力可能都是白折腾。

04

今天我们主要讲了三个观点。

第一，“现状”是企业发展面对的最大敌人，变革遇到的第一个障碍就是“现状偏见”；

第二，“集体惯性”的力量是巨大的，一切变化在在它的强力之下，都可能重回老路，它是变革的第二个障碍；

第三，在“复杂”和“困难”之间，我们容易从“复杂”入手，用一些具体的、表面的动作，缓解自己的焦虑，但只有做难而正确的事儿，在认知、战略和组织层面推进，才能保证有质的改变。

我们一直讲，数字化是变革。变革一定不是简单的方向调整，而是涉及组织层面的自身模式的转变；变革是渐进的，它是由点到面，不断试错、调整，逐步发生的过程；变革，我们可以学习成功变革的策略和路径。这在之前的文章《

从3个案例，看快消企业数字化“变革”的策略和路径

》里有过阐述。

最后，

其实不仅仅是数字化，企业要发展，要不断突破，不论规模大小，也不论什么阶段，都可以从今天讲的这几个概念入手，去审视当下的状态。

希望本文对你有所启发。

作者：任文青Andy

来源：公众号“新经销”

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