项目管理与统筹

项目的定义

PMI (Project Management Institute) 国际项目管理学会

成立于1969年，由项目管理专业领域内的研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的专业组织机构 组织编写PMBOK (项目管理知识体系指南)，它是项目管理权威指南 退出的项目管理领域的资格认证(PMP)

PMBOK中的定义

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 独特性：每个项目都是不重复的，即时项目交付结果是相同的。 临时性：是指项目有明确的起点和终点，并不意味着时间比较短。

• 达成项目目标
• 不会或不能达成目标
• 项目资金缺乏或没有可分配资金
• 项目需求不复存在
• 处于法律或便利原因而终止项目

项目管理的重要性

概念

• 项目管理就是将知识、技能、工具技术应用于项目活动，以满足项目的要求
• 项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现
• 项目管理使组织能够有效且高校地开展项目活动

有效地项目管理

• 达成业务目标
• 提高可预测性
• 在适当的时间交付正确的产品
• 优化组织资源的使用等等

项目管理不善

• 超过时限
• 成本超支
• 项目范围扩大失控等等

项目的生命周期

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段；它为项目管理提供了一个基本框架；这些阶段之间可以顺序、迭代或交叠的进行。

项目管理需要考虑：

• 范围：项目所期望的最终产品和可交付成果，以及各项实现工作的简明描述
• 质量
• 时间
• 成本：人力、设备、建筑等等

项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束 生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述，比如：
• 名称：如：阶段A、阶段1、开发阶段。
• 数量：如：项目的三个阶段、项目的五个阶段
• 持续时间：如：一个星期、一个季度
• 资源需求：如：人力、建筑、设备等等
• 项目进入某一个阶段的准入标准：如：已获得批文、已完成特定的文件
• 项目完成某一阶段的退出标准：如：已获得批文，已完成特定的文件、已达成可交付成果

阶段关口 (Phase Gate)

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。
业务文件可能包括：
• 项目商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目的管理活动的依据
• 项目章程：是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
• 项目管理计划：是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
• 效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。

根据比价结果可能做出的决定
• 进入下个阶段
• 整改后进入下个阶段
• 结束项目
• 停留在当前阶段
• 重复阶段或某个要素

项目管理过程组

项目管理过程组是指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
• 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程
• 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
• 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
• 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
• 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程

项目管理知识领域

知识领域(Knowledge Areas)指所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。

大部分项目通常使用一下的十个知识领域：
• 项目整合管理：包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动
• 项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程
• 项目进度管理：包括为管理项目按时完成所需的过程
• 项目成本管理：包括为项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
• 项目质量管理：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方向的预期的各个过程
• 项目资源管理：包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程
• 项目沟通管理：包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程
• 项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程
• 项目采购管理：包括从项目团队外部采购或获取所需产品，服务或成果的各个过程
• 项目相关方管理：包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

项目成功标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。

项目成功可能涉及的其他标准：
• 完成项目效益管理计划
• 达成商业论证中记录的已商定的财务测量指标
• 达成商业论证的非财务目标
• 履行合同条款和条件
• 达成组织战略、目的和目标
• 使相关方满意
• 可接受的客户/最终用户的采纳度
• 将可交互的成果整合到组织的运营环境中
• 满足商定的交付质量
• 遵循治理规则
• 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）

项目经理（PM）定义

成员与角色：
一个大型项目可能包括由一位项目经理领导的上百位项目成员，这些团队成员需要承担各种不同的角色（设计、制造和设施管理）。项目成员也会组成了多个业务部门或小组。
团队中的职责：项目经理需要为项目成果负责，需要从整体的角色来看待团队产品，以便进行规划、协调和完成。
• 首先，应审查各自组织的愿景、使命和目标、确保与产品保持一致。
• 然后，解释与成功完成产品相关的愿景、使命和目标。
• 最后，向团队沟通自己的想法，激励团队成功完成目标。

知识和技能：
项目经理无需承担项目的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导团队进行规划和协调。项目经理采用书面沟通（文档计划和进度），还通过会议和口头提示或非言语提示与团队进行实时沟通。
定义：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现目标的个人。

项目经理的能力

项目管理专业技能：
与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
领导力：
指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
战略和商务管理：
关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

组织结构——职能型

每个职能部门都有自己的职能经理，员工自己部门的事务。

组织结构——项目性

每个项目都有自己的项目经理，员工干这个项目的事务

组织结构——矩阵型

最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的，它是由职能型和项目型组织结构组成的一个混合体。

迭代式开发

迭代式开发也被称作迭代增量式开发或迭代进化式开发，每次只设计和实现这个产品的一部分，每次设计和实现一个阶段叫做一个迭代，每一次都包括了需求分析、设计、实现与测试。
采用这种方法，开发工作可以在需求被完整地确定之前启动。

迭代式开发地优点：
• 降低风险
• 得到早期用户反馈
• 持续地测试和集成
• 使用变更
• 提高复用性

敏捷开发

是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法，是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。
相对于“非敏捷”，更重视左边的内容：
• 个体和互动：高于流程和工具
• 工作的软件：高于详尽的文档
• 客户合作：高于合同谈判
• 响应变化：高于遵循计划

敏捷开发适合的较小团队（40人以内），规模越大沟通越难

互联网项目开发流程

需求提出->需求PRD评审->交互设计评审->概要设计->详细设计->测试用例评审->接口定义&开发&前后端联调->代码Review->提测&灰度&产品第一次验收->发布计划&线上日志观察&上线->产品第二次验收->需求结束

接口定义

Excel
原始的定义接口的方式
Postman
测试API
Swagger
接口工具与Spring继承

开发——任务计划

使用project做项目计划
• 新建项目（不要使用鼠标右键创建）
• 修改手动计划为自动计划
• 修改项目工作时间点8:00 - 17:00
• 调整工期基本单位为工时
• 修改项目开始和结束时间
• 新建资源工作表（录入组员信息）
• 新增任务安排

开发——过程管控软件

开发过程监控

TAPD: https://www.tapd.cn/
Teambition: https://www.teambition.com/
CORNERSIONE: https://www.cornerstone365.cn/

详细请关注：B站“01星球”