去经营企业吧

（1）哲学

我前天看了一部李小龙的回忆录视频片段，我想和我今天想表达的事情蛮像的，于是先放在这里。

李小龙说水：水无形状，你将水倒入杯里，水就变成杯的形状；你将水倒入瓶里，水便变成瓶的形状；你将水倒入茶壶，水便是茶壶的形状。

你抓不住水，你抓得越紧，水就会从你的指缝中流走。水永远在流动。

好像水是无可无不可的，你可以把水灌在什么容器水就变成什么形状。但水是连绵不断的，它可以水滴水穿。

对于企业来说，业务是水，员工也是水。这是我今天把李小龙这段观点放在最前面的主要原因。

（2）经营企业

我过去写过《我不认为中国需要企业管理。我甚至都认为中国不需要企业》。因为在中国，大部分人不经营企业、不经营产品，只经营业务，甚至躲避担任企业法人。其实法人制度是企业发展史上非常重要的里程碑制度。

所以你不经营企业，何谈企业管理呢？那只能叫业务管理，而不能叫企业管理。

经营企业，就得重点关注和持续改进以下企业方面：

• 愿景使命、文化价值观
  

• 战略/战略路径
  

• 人物/板凳军团
  

• 企业治理

• 创新
  

• 阳光经营、可持续发展、社会责任
  

• 品牌
  

• 持续的客户关系经营

很多企业不经营客户关系，而且主要靠销售来维护客户关系。其实销售的角色定位是瞄准目标、一枪撂倒，属于猎手，而持续客户关系经营相当于圈养，这是需要天长日久的。销售这样的价值角色是不适合持续客户关系经营的。所以，持续的客户关系经营，我建议是由营销部门和客户成功部门来持续经营。

但是，中国企业是分不清品牌、市场、营销的。大部分公司说的市场部其实是营销部，或者说的是品牌部。销售与售前部-营销部-市场部-品牌部，对于客户持续经营，是越来越周期长，越来越抽象的层次高。

咱们再说说创新。很多企业要么没创新，而是靠客户鞭打着往前走，要么是有创新，但创新和产品-商品脱节太严重，没有形成研究-预研-创新产品-大规模商品这样的一个组织机制和流程协同机制。

咱们再说说企业治理。很多企业是缺乏企业治理的，创始人一股独大并且兼董事长兼CEO。

咱们最后再说说人物和板凳军团。咱们把人分为：人渣-人-人才-人物。我这里说的是人物。柳传志过去说：搭班子、定战略、带队伍，我过去还认为顺序错了，后来在十年前才越来越认同这个观点。一个企业的业务，可以转型可以转行，就跟我一开始说的水一样，能不能转型成功、能不能转行成功，其实全靠人物和板凳军团。最近我看新东方的被迫转行，我越来越认同这句话了。关于人物和板凳军团，我过去写过《人才历练路径》。

（3）经营业务

业务，一般按价值链来说就是：研-供-产-销-售后。有的企业只专注某一价值环节，有的企业麻雀虽小五脏俱全会做全价值链。

这些价值环节需要做到，就需要资源筹措、资源投入、资源运筹。这其实就是ERP的精髓：如何把企业关键资源：物、钱、人，在价值链环节有效地运筹，资源投入不多不少、资源投入时机不早不晚。

我也随手给大家画了两张图，来表明啥叫经营业务：

一张图是典型的商业模式画布，这是构建业务。

一张图是我个人画的，来说明怎么通过有组织地经营业务。

所以大家一说起企业的运营管理体系，不外乎就是围绕物资源、人资源、钱资源搞的：

• 流程-质量

• 人物-组织

• 计划-预算

• 考核-激励

用流程来保证质量，用计划保证预算，用战略来引导计划。

经营业务，我强调的是建立经营体系来经营业务，而不是直接冲啊打啊拿下啊去经营业务。业务不是一单一单凑起来的，那是乌合之众完成业务的方式，不是企业经营业务的方式。

（4）经营产品

很多企业其实是不经营产品的。很多企业的产品本质上不是产品，而是若干家标杆企业的需求混合在一起的一个产物。

我为啥在这篇文章中要提出经营产品？就是因为我个人观点：经营产品就是经营业务、经营企业。

德鲁克在他最著名的书《管理的实践》中第一章就讲了。因为我屡次看到有人歪曲德鲁克的话，所以我专门截图把德鲁克的原话放上来。

看见没？德鲁克说的是：企业的目的是创造客户。听明白没？是创造客户。客户是创造出来的。而怎么把客户创造出来的呢？德鲁克又说了：企业只有两个基本功能，那就是：创新和营销。看到没？客户是通过创新和营销来创造出来的。

经营产品，首先就要构建商业模式：

• 产品的目标客户细分市场是什么

• 产品对于客户的主要价值是什么
  

• 产品的创造是需要哪些关键资源

• 产品怎么定价
  

• 产品是怎么传递给客户的

• 产品的价值传递是需要哪些合作伙伴的

• 产品怎么挣钱

而构建商业模式，是经营业务的核心。

而我经常讲：定价即战略。因为定价其实决定了目标客户市场的选择。选择就意味着战与略。