传统采购模式已变！汽车采购职能该如何创新？

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随着创新技术集成的加速，关于电动汽车、自动驾驶汽车和“车联网”新解决方案的探索也在加速，新的采购模式对于汽车制造商的长期成功变得越来越重要。如今汽车采购面临着新的挑战。
 

新的供应商打破了传统的采购模式

 

战略新职能由创新科技巨头、来自先进行业的新兴企业和众多初创企业组成，需要有远见的管理。总的来说，新供应商的工作方式和战略原则能使传统的采购模式完全失效。例如，从采购战略的角度来看，这些新供应商的动机可能包括以初创企业的身份获得资金，或者以科技巨头的身份制定行业标准，或者它们可能将汽车行业简单视作次要行业。因此，汽车制造商需要将目光转向激励创新和合作，而不是仅仅关注性能的即时实现。

 

 

汽车制造商采购职能的创新改变，可以围绕以下几方面展开：

 

1、调整采购组织

 

新技术通常处于开发的早期阶段，部分技术具有完全不同的或更快的创新周期，使产品总体上不那么明确。采购组织需要制度化形式的跨职能协作、新的管理流程，以及具有专门角色和责任的当事人，从而有效跟上传统采购模式的中断。

此外，许多采购流程会过时，如报价申请（RFQ）和信息申请（RFI）流程和文档，而新的供应商关系和相关流程需要优化。在这种新环境下，汽车制造商将会发现，由于市场力量有限，或者为商业化购买股份的需求，交易业务和谈判价格只有部分可能。

2、优化采购组织的人力资源相关活动

现有的采购职能通常无法区分这些新商品的好坏，因为它们在整体技术和市场趋势前景方面缺乏必要的技能。因此，汽车制造商为应对技术挑战，需要新型人才和对现有员工进行广泛的再培训。采购人员的激励制度甚至也需要调整，因为一种产品的谈判价格和折扣将不再是许多战略商品的主要驱动因素。
 

3、升级采购部门使用的采购系统和工具

 

汽车制造商需要新型的、基于人工智能的预防性风险管理及合作伙伴绩效工具，并配合现有的采购解决方案协同使用。使用标准化平台和接口进行全面的IT升级，以实现超越传统边界的快速行动，这是必须的。

4、汽车制造商需要与新的供应商打交道

评估供应商的能力、相关风险和汽车制造商自身的相关价值主张，这将成为下一代汽车采购的重要资产。

① 与初创公司合作

初创公司的优势在于灵活的工作模式和具体的解决方案，但他们缺乏规模、市场力量、客户渠道，常常还缺乏资金。汽车制造商可在谈判中利用这些劣势，承诺为有前途的初创企业提供资金和其他资源（如辅导和中期规划安全）。

同时，汽车制造商也需要小心与初创公司合作的风险，比如延误、无效管理、优越的竞争产品，甚至是（部分）损失的投资。

② 与新兴企业合作

大多数新兴企业拥有强大的技术优势，对汽车业务的依赖程度有限。在与这些公司打交道时，汽车制造商可以利用自身的汽车集成能力和对终端客户偏好的了解，降低最终产品定价过高、技术不理想甚至出现供应瓶颈的风险。

汽车制造商需要就这两方面定义一个清晰的路线图，新兴企业解决方案的排他性以产生长期的竞争优势，以及针对未来发展的高级风险分担方法。

③ 与颠覆性巨头合作

颠覆性巨头渴望在客户界面获得市场控制权，希望利用快速的新业务开发能力和强大的财务灵活性，制定行业标准。在与他们打交道时，汽车制造商应该突出他们的制造/机械工程能力和终端客户洞察力，因为颠覆性巨头可能缺乏必要的硬件（工业化）能力、在汽车市场中的品牌形象，以及必需的大规模的客户联系。

然而，未来的依赖关系、失去对用户数据的控制、对自身形象的破坏，甚至是成为纯硬件供应商的前景——这些风险也同样存在。

新的供应商合作模式

针对上述三类主要新职能企业，其供应商关系模式也会有所不同。与初创企业的关系应侧重于支持增长，同时确保和控制技术的获取——理想情况下，尽可能保持初创企业的灵活性。与新兴企业的关系应为共同增长机会奠定基础，但汽车制造商需要保持灵活性，迅速了解合作伙伴的业务需求和目标。至于颠覆性巨头，汽车制造商应追求密集的合作业务发展，专注于全新类型的业务。

在构建这些合作伙伴关系时，汽车制造商需要重新审视现有的商业模式，考虑收入分享和联合品牌，例如，对信息娱乐解决方案进行更深入的资本结构审查。汽车制造商还应该考虑，以收入增长而不是纯粹的成本降低来衡量绩效。

总的来说，这样的合作网络正在迅速发展，相关例子有很多。比如，一家缺乏访问物联网云访问能力的汽车制造商与一家颠覆性巨头联手，创建一个新的汽车云。其目标是通过联网汽车和移动服务创造新的持续收入来源。其他汽车制造商资助初创企业，获取关键的电池技术，或培养数据驱动的商业模式。

今天的汽车采购组织需要在形成和维持这些合作新模式中发挥关键作用，从而最大化公司的整体绩效。

 

 

与供应商联合开发

涉及初创企业的联合开发通常侧重于通过“测试和学习”的方法实现联合工业化，从而实现技术的快速成熟。这种方法允许对规范和工作包分配进行敏捷定义。与传统方法相比，能够产生显著的协同效益。传统方法因为基于不同开发项目的孤立视角，有大量定期更换的供应商。

通过利用合作伙伴的互补能力，汽车制造商和新兴企业可以加快发展的步伐。对于汽车制造商来说，这通常需要对公司不同部门进行全面的供应商介绍。

对于颠覆性巨头来说，汽车制造商应该寻找创新伙伴，迅速制定行业标准，然后共同削减成本。这一顺序至关重要，因为创新伙伴的机会成本很高，因此汽车制造商和颠覆性巨头需要追求共同目标，创造持久“双赢的”环境。在这种情况下，采购组织的工作是与公司其他职能部门密切合作，促进联合开发。 

数字化赋能战略采购
 
汽车制造商的采购主管面临着艰巨的任务，即整合和有效采购新的商品类别，从高级连接解决方案到电气动力火车，再到自动驾驶技术。他们过去久经考验的方法通常无法提供处理这些商品的最有效方式，这就是为什么越来越多的汽车制造商选择专业数字化电子采购方案。

8Manange SRM作为新一代电子采购平台，不只是单纯专注于削减成本和实现节约，还因应汽车行业采购需求的发展，更加注重助力企业构建差异化战略优势。

对于这一转变，数字技术的创新成为了如今采购战略的基础。因此，8Manange SRM有着更高的可用性，有助提升员工的工作效率和工作热情；系统还为更多内容提供访问路径，企业可以利用这些渠道来推进核心采购活动。

同时，8Manange SRM电子采购平台支持收集和分析更多、更丰富的实时数据，汽车制造商可获得更为深刻、更具价值的洞见，大幅提高决策水平，并且识别出潜在问题、确定缓解策略。

这些数字技术除了能帮助汽车企业以渐进方式持续改进采购运作外，还将发挥更多作用。比如，8Manange SRM电子采购系统支持从业人员对各个采购环节提出质疑，甚至包括存在已久的实践方法（如采购订单）。对于一个采购组织而言，勇于质疑自身的基本原则和流程也很重要，唯有这样，企业才能不断转型、交付高价值的战略性成果。