转：未来，这样的组织才能扛住风险

个人理解：
全新的工作运行体系，高敏捷度的组织运作，敏捷度与灵活度
面对变革，是担心未来，还是迎接未来
​​​​​​​无固定岗位，人力与自动化，人才向工作流动

未来，这样的组织才能扛住风险

未来，这样的组织才能扛住风险

快速变化与行业加剧颠覆是当今社会的标签，企业取得成功的必要条件已经变成组织运行要足够敏捷。企业领导者需要一个全新的工作运行体系，该体系要能够支撑高敏捷度的组织运作，然后在关键时候加以应用。若能如此，当其他领域的工作不可避免地进入“无固定岗位”的运行状态时，就可以从容应对了。

在变化加快、行业颠覆加剧的今天，组织运行足够敏捷是企业取得成功的必要条件。企业领导者需要一个全新的工作运行体系，该体系要能够支撑高敏捷度的组织运作。有了这个新的运行体系，企业领导者和员工就可以不断将固定岗位解构成颗粒度越来越细的单元，比如说具体的任务，同时企业要根据员工的技能和能力而不是岗位职责来部署工作。要实施新的员工招聘、奖励与提升敬业度方案，理解并预测自动化技术会以怎样的方式取代、加强或重塑人类工作，工作解构都是关键前提。面对工作的快速演变，领导者、员工、组织以及全社会都迫切需要掌握解构后的工作变化。新冠疫情加速了这一转变，疫情本身也凸显了敏捷度与灵活度的重要性。

解构岗位与在岗员工
传统的工作运行体系是在第二次工业革命的背景下建立起来的。在这样的体系中，工作被界定为“岗位”，而工作者则是“在岗员工”。如今虽已时过境迁，但在它强大惯性的作用下，组织前进步伐受限。这一体系延续至今，其实它的不足之处早已为人们所知。1994年威廉·布里奇斯（William Bridges）在《财富》（Fortune）杂志上发表文章，题为《岗位的终结》（The End of the Job）。岗位体系的根深蒂固严重阻碍了人们成功应对以下挑战：数字化、工作自动化、灵活办公安排、全球经济和社会公平，以及未来环境下的教育和学习。尽管在过去的几十年里，研究人员分析了岗位的各种构成要素，帮助优化岗位设计，但大多数组织的工作体系仍然是老一套，工作依旧等同于岗位，而工作者还是特定岗位上的员工。如果现有体系不变，企业在尝试数字化、自动化和灵活办公安排时会遇到什么问题呢？如果工作还只是固定岗位的职责内容，工作者也只是安排在特定岗位上的员工，那么企业拥有的选项就相当有限，许多解决方案也无法进入领导者的视线范围。同样会被忽略的还有特定的技能短板，因为管理者如果只是将岗位和在岗员工进行匹配，那么千变万化的工作内容与执行工作的员工之间是否存在技能缺口，并不容易看清楚。

解构是组织敏捷度的关键所在
组织、员工和社会该怎样摆脱这个陈旧不堪的工作运行体系呢？敏捷原则可以促进体系的转变，并且揭示出具体实施方法。在软件开发领域，敏捷流程的概念深入人心。它取代了传统的流程体系。后者如同瀑布流泉，逐级向下，一个阶段的开发工作完成后，再转入下一个阶段，回溯到之前几乎是不可能的。但敏捷开发方式则不同，它让不同阶段的开发工作同时进行，并根据用户行为特点和需求不断进行测试，版本更新也是不间断地进行。在软件开发领域之外，已经有许多组织在敏捷所代表的核心价值观引领下，借助敏捷方法论来改变思路和工作流程。
在敏捷工作模式下，组织更看重的是个体工作者和人际互动，而非流程与工具，认为客户合作比合同谈判更重要，及时应变优先于按计划实施。上述原则对于组织转向全新的工作运行体系至关重要，但是仅靠敏捷流程再造无法克服传统岗位思维的束缚。有一家大型的消费品企业试图提升工作敏捷性，尽管它在流程再造与员工技能提升方面做了认真细致的工作，但无法让员工快速聚集起来，共同应对那些需要跨职级、跨工作部门协调的挑战。举例来说，公司的电话呼叫中心收到客户投诉，反映出产品需要改进，而这一工作需要由产品设计师与研发人员合作完成。在敏捷工作的机制下，解决方案显而易见：呼叫中心的客服代表联同产品设计师、研发人员共同应对这一挑战，通过密切合作来解决问题。但实际上，呼叫中心的客服代表在接到客户投诉后，并不认为将有关意见转达给产品设计师、研发人员是自己的工作职责。同样，后者也不觉得自己应该致电呼叫中心的同事或直接向客户了解投诉内容。在传统的工作体系里，岗位职责代表了工作，在岗者代表了工作者的能力。这样一来，如果员工还是处在岗位体系中，尚没有机制让他们集体上阵改进产品，敏捷工作流程设计的核心价值就白白被浪费了。这家企业并没有能力将工作岗位解构成明确支持企业目标的独立任务，因此员工要努力去处理自己职权范围外的工作。怎样将项目纳入日常工作，如何找到合适的贡献领域，当顶头上司认为项目与员工职责毫不相关时，员工该如何回答，这些都是当事人需要面对的挑战。

新型工作运行体系的原则
新型工作运行体系有四个设计原则：
●  以当前及未来的工作任务而非现有岗位为起点；
●  将人力和自动化结合起来；
●  要将所有的工作形式纳入考虑范畴（正式雇用、零工、自由职业、结盟合作、项目组或其他类型的工作安排）；
●  要让人才向工作流动，而不是把他们一次性固定在岗位上，做专职工作。

让我们深入下去，对上述原则一一讨论，同时将它们和现行的工作运行体系进行比较。

以工作任务为起点
传统的工作运行体系是以工作岗位和组织内部员工为起点，这会带来几项重要挑战。首先我们可以考虑一下，在落实新流程自动化时可能遇到的问题。在传统的工作运行体系下，做工作设计通常会问以下几个问题：
●  有哪些工作岗位会因为自动化被裁撤？
●  通过怎样的培训课程能让现有员工在新环境里继续发挥作用？
●  要聘请合适的熟练员工，我该支付多少薪酬？
如果领导者的思维还停留在上述问题之上，说明此人对工作的见解过于浅薄，有些重要的机遇和挑战可能会被忽视。而我们主张的新型工作运行体系会从以下问题出发：
●  当前及未来的工作任务会有哪些？（此问题与当前的工作岗位无关）
●  要完成上述工作任务需要怎样的能力？
●  有哪些在职员工或候选人已经具备或可能具备上述能力？
●  要让这些能力发挥作用，最好的工作安排是怎样的（常规全职岗位之外的选项）？

将人力和自动化相结合
传统的工作运行体系认为自动化会取代人类工作者，但是现实情况非常微妙，新的工作运行体系必须牢牢把握这一点。我们2018年出版的《再造工作岗位》（Reinventing Jobs）一书展示了两者的微妙关系：根据不同的任务特征和工作目标，自动化既可以取代也可以增强或转变人类工作者的角色。新的工作运行体系为管理者回答下述问题提供了一个框架：
●  岗位或工作流程中包含哪些基本任务？
●  每项任务有什么样的特点？
●  每项任务的目标是什么？
●  自动化是取代了人类，还是帮助人类发挥出更大作用，或者创造了新的工作？
●  目前存在哪些类型的自动化？
●  对于不同的岗位和流程，人类和自动化工作的最佳结合方式是什么？ 

将人类工作的所有类型纳入考虑
除了要研究人类与自动化机器的最佳结合方式，还要认真考虑一下现在人类工作的所有形式。这些形式包括同处一地上班的专职员工（全职和兼职）、异地上班的专职员工、分属不同部门但可以就项目任务开展合作的同事、独立承包商、自由职业者、外包服务商提供的人才，甚至有可能是商业合作伙伴雇用的人才。传统上，有工作需要时，管理者会准备一份书面的岗位说明，然后据此要求来寻找做事的员工，可以是全新招聘，也可以通过在岗员工的技能提升、调动或升迁来完成。新的工作运行体系则鼓励管理者把工作解构成任务或项目等基本单元，然后选择最佳方式为这些任务或项目匹配合适的员工。这就需要有一个支持体系，能够让管理者除了聘用在岗员工外还有更多选择方案。有些组织与临时劳务中介、自由职业者服务平台等供应方签署总包合同或结成联盟，然后让管理者在合同约定的范围内，通过这些已经筛选过的资源供应方来解决人力配给问题。
还有一种解决方案是与合作机构组成联盟，然后合作方之间可以为特定项目或工作任期相互借人。最后还有一种越来越多采取的方式是招募志愿者，这样做一方面可以群策群力，激发创新，另一方面可以在社交媒体上推广产品。有了这样的选择，管理者就可以比较哪种安排对于某项任务或项目最有利，有哪些不同的任务或项目可以整合协调，由此展开新的工作规划。只有在这个时候，管理者才会考虑最佳办法是不是将所有解构后的单元合并成一个工作岗位。很可能的结果是，这套全新体系会揭示出绝大多数任务还是应当合并成一个固定岗位来做效果最好，但余下的任务最好有一种或多种灵活的选择。

要让人才“向工作流动”，而不是把他们固定在一成不变的岗位上
前者要求工作者能够超越严格的岗位职责范围，哪里他们能够起到重要作用，就去哪里发挥自己的才干。让我们回到那家想把客户反馈纳入产品设计的消费品公司。公司管理者意识到要想灵活应变，就必须把岗位解构作为公司的核心能力。公司据此重新定义了客服和产品设计这两个职能，推动内部合作和信息自由传递。关键在于通过以下工作选项的结合，实现工作的不断优化再造。
● 发挥固定岗位上全职员工的才能，这通常是有适当的工作量，适合一个常规的工作岗位，或者说这种才能非常独特，难以获取，因此有必要设置一个固定的全职工作岗位。
● 可以短时间内集中起来完成特定任务、工作和项目的人才，这通常是几个不同工作流程在短时间内突然产生了用人需求，需要他们的能力贡献（比如说某位从事数据研究的自由职业者或项目数据科学家，可以在有需要之时，同时参与营销、人力资源和运营方面的项目）。
● 复合型角色通常会因为有一定的工作量或专属技能的要求，从而部分固定在某个岗位之上，但这部分人也可以在需要的时候，聚集起来应对某个特定的挑战（这类角色通常出自组织内部的人才市场，全职员工通常在这个市场上寻求额外的项目工作）。
快速变化的环境需要一个在根本上异于传统的工作运行体系。领导者、员工及组织可能已经观察到了哪里有这一需求。只要想想：
● 你的企业现在有哪些工作正在进行，哪些正在规划当中？
● 有哪些工作变化太快，以至于岗位描述、员工招聘、培训或职业发展路径都无法再适用？
● 有哪些传统工作因为自动化可以在一定程度上代劳（但无法全盘取代），使得它原本的组成单元已经被打破？
● 有哪些领域最佳人选越来越不愿意从事全职工作，以至于人才不可得，只能到平台上去找，或者采用合同制？
在回答上述问题时，人们可能已经意识到组织内的工作要解决好，必须突破传统的岗位和在岗员工范畴。组织内部的许多工作也许还是能够通过传统的运行体系得到充分解决。但是人们可能会发现，随着时间的推移，会有越来越多的工作要想做到最好，就必须借助有别于传统的人力资源组织方式和自动化技术。所以我们现在应该在最需要敏捷反应的工作领域率先使用全新的工作运行体系，并建立起一套支持这一新体系的组织架构，然后在关键时候加以应用。如能这样，那么当其他领域的工作不可避免地进入“无固定岗位”的运行状态时，我们就可以从容应对了。