优秀PM必须经历这3层蜕变！

如果成为一个优秀的项目经理，必须要经历3层蜕变，看看这些你都经历了吗？
 

 

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第一层：适应资源短缺

项目经理处于一个很尴尬的位置，说是普通员工吧，但需要带项目团队，说是管理层吧，但似乎没那么高的权限。之前管理自己，任务多了大不了自己再多加一点班搞定，但需要自己带项目团队，你可能发现情况就有所不同了。你将会发现团队3个人，接的活却是按5个人分派的，缺的2个人领导同意招了，却迟迟到不了位。

 

这么多的任务缺口再也不是你一个人加班能补上的了，所以第一步就是要适应资源短缺的情况，需要做到两点：

1）调好预期，不能期待资源完全到位后再行动，而是要做好资源永远会短缺的心理预期，项目管理者永远都是戴着镣铐在跳舞的，否则项目管理就不会如此之难了。

2）敢于舍弃，不能再像自己管自己时一样，期待每项工作都超预期完成，要接受某些工作就是完成不了。你要决策的是，在资源限制下到底要保哪个丢哪个，否则每个都保的话，结果就是每个都干不好。

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第二层：拉高思考层次

拉高思考层次非常重要，小A就曾经经历过这样的事情：

在一个新项目的启动评审，会上小A当时的领导跟大老板建议要将这个项目外包给第三方。因为当时团队内部的工作量实在是太饱和了，而且手头的项目又都是不能停的大项目，所以建议项目外包给第三方。会上他分析得句句在理，而且逻辑很清晰，正当小A在心里为领导暗暗喝彩时，只听当头一声棒喝，大老板的痛批疾风骤雨般地来了。

为何这么精彩的汇报还挨这么猛烈的批评呢？因为小A的领导根本没有弄清楚这个项目对于公司的意义。这个项目很多同行的公司连投标的机会都没有，好不容易拿下来的，哪能说不做就不做。公司现在还想把这个项目作为契机，打造成标杆项目。

从小A领导来看，他自认为分析得很全面透彻了，但大老板却觉得他缺少大局观，因此他也很不幸地成了小A的“前”领导。

 

作为项目管理者，思考问题的高度，决定了我们的管理的层次，要学会站在更高的角度审视事情。具体怎么做呢？这里有3个建议：

1）站在不同的位置看待同一件事情

从不同的角色利益出发看待同一件事，可以很容易理解对方所处立场的理由，也可以更清楚自身决策的局限，有利于培养自身的大局观。

2）把80%的精力投入到20%的核心工作中

二八定律是普遍适用的。明确各方利益关系后，再回头看一下自己所处的位置，找到决定你80%利益的20%核心工作，然后将你的主要精力投入到其中，它往往决定了你的业绩指标是否达成，以及能不能被领导认可。

3）向优秀的人学习

如果还不知道怎么做，观察你身边最优秀的人是怎么做的，向他学习。

 

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第三层：学会聪明放手

曾看过很多的团队，计划做得非常完美，干系人和风险点也列得清清楚楚，但在实际操作中，自己仍然是大部分工作的主要执行者，甚至还有直接“替”人干活儿的。

这种现象在技术出身的项目经理中尤为常见，什么事情都是自己带头往前冲。这样不能说不好，但也不能说好，因为没有发挥出团队最大的能量。前期还勉强可以，因为带的人少，任务自己执行时间也来得及，但到了后期，这种做法的弊端就很明显了。

你会发现自己再怎么冲也完成不了任务，反而什么事都卡在了自己这儿，带的项目团队成员也没有什么成长。所以针对这种情况，你要学会聪明地放手，要学会做到以下三点：

1）敢于授权，凡是不是必须自己做的工作，都尽量授权给项目其他成员去做，忍住自己担心。你需要有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上，避免自己成为团队瓶颈。

同时忍住自己看不下去，着急动手解决的心态，要学会给其他人锻炼的机会，以后类似的事情团队里就有更多的人可以处理了。

2）知人善用，关注每位成员的性格特点，并利用好每一次任务的完成情况，摸清每个人擅长的事，让适合的人做适合的事，提高团队整体的工作效率。将合适的人放在合适的位置上，是聪明放手的第二步。

3）培养骨干，做到敢于授权、知人善用后，距离聪明放手还差最后一步：培养骨干。如果你能在团队里多培养一些骨干的话，那么无论是敢于授权、还是知人善用都更容易执行下去，你也更容易做到聪明放手。

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写在最后

有朋友说，我现在项目中也没多少人，还需要学习这些吗？当然需要，纵观那些优秀的项目管理者，他们很多人不一定带几百人、上千人的团队，也可以有惊人的领导力，因为每一层的蜕变都会提升自己的职场能力，让自己更有竞争力！

 

-THE END-

​来源：PM圈子

作者：环环

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